Poder y contrapoder. El difícil equilibrio del liderazgo en el fútbol.

liderazgo en el deporte

El liderazgo en el mundo del deporte responde a unos criterios muy particulares. Algunos pueden ser extrapolados al mundo (o desde el mundo) de la empresa, pero, como vamos a ver y posiblemente ya sepas, el deporte, sobre todo en el fútbol, es caso aparte por muchas razones.

Para empezar, nos encontramos con diferentes perfiles de liderazgo en su responsabilidad y metas, su posición en el organigrama y su relación con las personas.

El caso del cese de Marcelino García Toral en el Valencia CF, y la difícil posición del Director General Mateu Alemany (a fecha de hoy aún en el club), tras haber conseguido los objetivos deportivos, es un ejemplo que escenifica con notable transparencia los conflictos de liderazgo en un club deportivo y el peligroso choque de egos y poderes.

El liderazgo en el mundo del deporte, como el liderazgo en cualquier ámbito, debe sacar el máximo rendimiento de las personas, sobre todo los jugadores, por lo que ante todo debe generar una influencia positiva. Pero el liderazgo en el deporte es compartido entre varias instancias y personas, no siempre con los mismos intereses, navega en la alta exigencia permanente y está sujeto a críticas como pocos ámbitos (política aparte).

Es cierto que un club deportivo, sobre todo desde la conversión en sociedades anónimas deportivas, dispone de una estructura jerárquica que limita responsabilidades y tiene sus niveles, pero el deporte es diferente, principalmente debido a esa influencia (y a la dependencia) de una masa social muy amplia, muy emocional y altamente exigente.

En un club deportivo el liderazgo es demasiado visible y de alta exposición. Dentro de él podemos encontrar dos tipos de liderazgo y de autoridad (poderes) que se mantienen en tensión, más o menos visible, pero de forma permanente:

  1. Orgánico.
  2. Deportivo.

El poder orgánico: el presidente.

El poder orgánico está representado por la propiedad (Peter LIM, como máximo accionista en el Valencia, antes CF ahora SAD), normalmente a través de un poder delegado (Presidente, CEO) de plena confianza de la propiedad (Anil Murthy) de cierta cualificación en la gestión burocrática tanto a nivel personal como en la disposición de su equipo de trabajo, pero casi siempre con nula experiencia en el deporte y alejado del sentimiento futbolística y de la propia ciudad.

En muchas ocasiones, y es el caso del Valencia CF, este poder corresponde a un inversor, un hombre de negocios ajeno al deporte, que entiende un club deportivo como una empresa, cuya única o fundamental finalidad es dar beneficios. Esta visión no es necesariamente negativa, pues ante todo un club de fútbol es una Sociedad Anónima Deportiva, y como tal debe controlar sus cuentas, evitar pérdidas y buscar la sostenibilidad no ya a largo plazo, sino de forma eterna, ya que el club, con 100 años de historia, representa a una ciudad, lo que conlleva un compromiso mucho mayor.

Esto le lleva a tomar decisiones de carácter estratégico (y a veces táctico) alejadas de lo deseable para la masa social o incluso la parcela deportiva, y muchas veces con escasa sensibilidad sobre los valores del deporte tanto en el terreno deportivo )emoción, entrega, pasión, sacrifico, compromiso…) como en el social, ya que desconoce la historia, la ciudad, su idiosincrasia…

El conflicto de intereses es claro y frontal; resultados deportivos y domingos felices, frente a rentabilidad económica. Ambos deberían ir de la mano, pero lamentablemente no siempre es así.

Este poder se apoya en un director general que maneja no sólo la parcela deportiva sino el resto de áreas (económica, recursos humanos, social, relaciones institucionales, marketing…).

Para actuar de mediación entre la parte empresarial (Presidente y Director General) se encuentra la figura del Director Deportivo, cuyo cargo debe buscar el equilibrio entre ambas parcelas, empresarial y deportiva. La relación suele ser tensa puesto que en muchos casos los intereses no son acordes entre uno y otro.

Este poder orgánico (propiedad) orienta su liderazgo hacia tres niveles sociales:

.1 La estructura empresarial; de gestión, con sus diferentes áreas funcionales y empleados, incluyendo a la parcela deportiva. Es un liderazgo que debe estar basado en la confianza de un camino claro, una estrategia segura, un plan a largo plazo, y una solvencia económica para conseguirlo.

En el caso del Valencia CF la estructura parecía funcionar y existía un equilibrio que ahora se ha quebrado. No es el único caso

.2 El socio, representado por las diferentes asociaciones o no. Un socio que, no olvidemos, suele ser fiel en las alegrías y penas, muchos con más de 40 años de compromiso (y pago) que sustenta económicamente la sociedad, al menos en parte, y cada vez más despojado de derechos y beneficios.

Con parte de sus libertades sesgadas (pérdida de representatividad real y de capacidad de influencia sobre la jerarquía, se prohíben y retiran las pancartas críticas, se reubica a aficionados de sectores independientes del poder, caso Curva Nord…) y con un alto vínculo emocional, el aficionado es cada vez más víctima y menos protagonista. Yo mismo lo he sufrido.

Sin olvidar al aficionado no socio, sin más, a la ciudad a la que representa y a veces fuera de ella, que sufre con gran impacto emocional derrotas y éxitos deportivos, con subidones y bajones de alegría y tristeza, orgullo y vergüenza.

.3 Los medios de comunicación, como necesaria gestión de los altavoces de la información (y su interpretación particular) donde el liderazgo significaría un camino conjunto, sin disensiones y con, al menos parte, intereses comunes. Pero el fútbol es como es, y pocas veces se da esta circunstancia, pues la prensa juega un papel complicado entre tantas emociones y tantas opiniones.

La prensa deportiva es a veces mal tildada por el poder jerárquico (la propiedad en nombre de su presidente Anil Murthy) de amarillista y excesivamente crítica e interesada (lo que suele ser garantía de objetividad).

Es evidente el poder y la influencia que la propiedad ejerce sobre alguna prensa a través del control económico y de la información. Caso Florentino Pérez, que no es el único.

El equilibrio en estos tres ámbitos son la garantía de estabilidad, incluso más allá de los resultados deportivos. Cuando este equilibrio se debilita, ni los resultados deportivos son suficientes para la calma total. Y es lo que ahora tenemos en el Valencia CF.

El liderazgo deportivo: el entrenador.

El poder deportivo operativo lo ostenta normalmente el entrenador, en dependencia orgánica con el director deportivo.

El deporte es ejemplo de liderazgo transformacional, donde el líder formal, el entrenador, debe siempre transformar a su equipo hacia una visión colectiva.

El entrenador es el foco de la afición (ese poder tan poco real pero muy influyente) y de la presión de los medios de comunicación, por lo que suele ser el que, en última instancia y asumiendo su responsabilidad, toma las decisiones deportivas del día a día de forma independiente. Ya lo sé, no siempre es así.

El entrenador representa el liderazgo más relevante y visible, ya que debe proyectarse igualmente pero de forma más expuesta y sensible hacia fuera (masa social, medios de comunicación) y hacia dentro (jugadores y cuerpo técnico). A esta doble dirección debe añadirse el entendimiento con la propiedad o la presidencia, algo que por lo habitual no es nada fácil.

Así como el poder orgánico es estratégico y a largo plazo, el entrenador es persona de paso, consciente de su efímero papel, por lo que su interés se centra en los resultados por encima de lo económico. Por ejemplo, en el Valencia CF la propiedad piensa en revalorizar y vender jugadores, el entrenador en poner y fichar a los mejores. Difícil equilibrio.

Al nivel del equipo, el entrenador, además de esa influencia y confianza, debe buscar otro difícil equilibrio. Todos los miembros del equipo no pueden jugar ya que no hay sitio para todos, por lo que casi siempre hay problemas de equilibrio entre las expectativas y metas personales y las colectivas, y la gestión del entrenador se encuentra en evitar que estas decisiones puedan derivar en un mal ambiente dentro de la plantilla, que se manifiesta en rencillas internas, creación de grupos, filtraciones a la prensa, etc. que podría perjudicar el rendimiento en el campo, y por lo tanto los resultados.

Por eso uno de los principales objetivos del entrenador es mantener la cohesión del equipo y la motivación para sacar de ellos el máximo rendimiento deportivo, sin dejar de lado la mentalidad de equipo.

Por otro lado, la versión del liderazgo deportivo delegado o democrático está representada por los capitanes o representantes del equipo.

Su liderazgo es interno, en el campo, a través de la gestión de la motivación y el compromiso de los jugadores, y de mediación para el diálogo y la negociación con instancias superiores a los que se les cede determinadas parcelas de decisión.

Realmente su capacidad de decisión o de presión hacia el nivel estructural es prácticamente nula, pero su papel es crucial como una pata más del equilibrio que necesita una SAD.

Dentro del grupo de deportistas encontramos además el liderazgo natural, que lo ostentan los líderes naturales del equipo o el club, asociados a la personalidad y el carisma, se en el campo de juego o fuera de él, sin capacidad de decisión pero sí de influencia, tanto por sus cualidades como por su experiencia o veteranía.

El caso de la reacción de la plantilla del Valencia CF frente a la destitución de Marcelino García Toral ha dejado patente la independencia de sus capitanes frente a la propiedad. Su coherencia y compromiso con el equipo, y de nuevo la contraposición de intereses dentro del club.

En el deporte nadie dura demasiado, todo es efímero salvo el entorno, por lo que este se convierte en el principal elemento invariable.

Y todo pasa, entrenadores, jugadores y presidentes, salvo los aficionados.

El fútbol moderno contra el fútbol de siempre

Creo que el fútbol, y el deporte de élite en general, precisamente una transformación de los perfiles de liderazgo, y debe crear un nuevo modelo funcional que supere al viejo modelo (que por cierto es el vigente). Y no me refiero al fútbol moderno.

Porque sobre todo el nuevo fútbol, que busca eficacia en la gestión financiera y eso no es del todo negativo, es (o pretenden que sea) poco más que un negocio más.

De ahí que muchas veces la propiedad mantiene excelentes relaciones con agentes deportivos (la otra gran parte del negocio entre fichajes y comisiones) que les facilitan acceso a entrenadores de confianza cuya función principal es aceptar y adaptarse al modelo de club y las decisiones estratégicas por encima de las deportivas. O sea, la rentabilidad.

Cuando esto no ocurre, y se contrata a un entrenador por sus méritos profesionales y rodado en otros clubes y estilos de gestión, se produce una lucha de egos que no suele acabar bien. De ahí que, a buen seguro, la nueva generación de entrenadores irá más a compromiso con el club y su idea estratégica que al ego o al estilo personal.

Pero para mí el problema es el choque entre el fútbol tradicional (el de las gargantas en el campo de fútbol, los domingos por la tarde, la pasión…) y el fútbol moderno (el de las televisiones, los lunes, el beneficio a los grandes).

Para este último, el fútbol moderno, lo importante es el negocio global. Jugar días con horarios donde se pueda ver el partido en China, perjudicando al socio, una ley del deporte que penaliza las gradas de animación, impide la crítica interna… y que pretende convertir al fútbol en un mero espectáculo teatral, sin sentimiento.

Puedes estar más o menos de acuerdo, pero hoy habrá multitudinaria de los aficionados ante del partido en Mestalla contra las últimas decisiones de la jerarquía. Algo me dice que esta guerra no se acabará hoy.

Y esto significa que algo ha estado fallando, y que la brecha entre la jerarquía (poder, propiedad) y la afición (sentimiento abnegado) se ha ensanchado. No es la afición la que se tiene que adaptar al dueño, más bien al contrario. Porque esto es fútbol.

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